In gesprek met Gert-Jan van Wijk reflecteert Sander van Muijen op zijn carrière en eigen ontwikkeling. Hij is werkzaam als executive team coach, adviseur Leadership & Change, onderzoeker (Executive PhD bij de Vrije Universiteit) en kerndocent Verandermanagement bij Nyenrode,
In het begin van Sander’s carrière werkte hij als verpleegkundige. Op een eerste personeelsfeestje in het ziekenhuis werd hem door een collega verpleegkundige direct duidelijk gemaakt dat er verschillen zijn tussen artsen en verpleegkundigen. “Sander: je hebt een artsenshirt aan”. Wat voor Sander gewoon een mooi shirt was, bleek een statussymbool van de artsen. En dat onderscheid werd in stand gehouden door de artsen én de verpleegkundigen. Vandaag de dag noemt Sander het een ‘complicit system’ wanneer hiërarchie, normen en afstand tussen groepen in stand worden gehouden die betere samenwerking mogelijk in de weg staat. Je kunt je aandacht richten op de ene groep, bijvoorbeeld de artsen en waarom zij samenwerking bemoeilijken, maar de arts en verpleegkundige houden elkaar systemisch in stand. Juist dit is interessant om te onderzoeken als je de samenwerking tussen artsen en verpleegkundigen wilt verbeteren.
Sander werkt met executives en hun teams aan grote transformaties. Als ze samen de veranderaanpak definiëren is het voor de meeste executives en hun teams niet vanzelfsprekend om ook naar zichzelf te kijken. “Zou het kunnen zijn dat jullie onderdeel zijn van het probleem?” probeert hij ze te laten zien, zonder dit zo direct te vragen. De meeste vragen gaan toch over al die anderen die een rol spelen in de transformatie. “Ik zie in de praktijk dat deze veranderingen sneller gaan als het aansturende team ook in de spiegel kijkt en serieus onderzoekt, hoe zij anders moeten acteren om de transformatie mogelijk te maken. Daarin is de paradox dat de leiders die deze leiderschapsontwikkeling zelf het meest nodig hebben, er vaak het minst om vragen. Want je weet niet wat je mist, of hoe het anders kan. Sander haalt inspiratie uit de ontwikkelingen van de Human Factor in de luchtvaart-industrie, waar het al veel langer gewoon is om niet alleen te kijken naar fouten die de piloot mogelijk zou kunnen maken (‘pilot error’), maar ook naar het hele systeem dat de fout mede mogelijk maakt (‘latent error’). Dus wat zijn de impliciete en expliciete verwachtingen tussen topteam en medewerkers die niet worden uitgesproken of bediscussieerd, waardoor de verandering later vastloopt? Als de keuze van je shirt op een feestje al bepaald wordt door je functie, hoe mag je dan verwachten dat verpleegkundigen artsen op hun mogelijke fouten aanspreken? Of transformatie-teams hun executive sponsor?
Wanneer is een verandering een verbetering? (met dank aan Edgar Karssing, Nyenrode)
“Ik voel me partner in het scherp krijgen van de opdracht. Ik help mijn opdrachtgever en zijn/haar team om van allerlei kanten naar de opgave en het kernvraagstuk te kijken. Daarna ga ik naast mijn klant staan (leider of leider met team) en wordt ik partner in het uitvoeren van de opdracht. DE vraag is altijd: wanneer switchen we naar partnerschap, anders ben je per definitie niet aan het helpen. Daarna zijn vragen helpend zoals:
- Wie ben ik in het systeem? Wat breng ik mee?
- Welk effect heeft het systeem op mij?
- Welke effect heb ik op het systeem?
- Wat brengt het grotere systeem (de organisatie) dichter bij het bereiken van haar doel? Wat is de beoogde meerwaarde voor klanten en maatschappij?
- Waar moet ik dan mee beginnen en stoppen?
Sander vindt inspiratie in zeer diverse bronnen: muziek, geloof, wetenschap, de praktijkgroep van teamcoaches en de natuur. “De aarde is een ongelooflijk, levend kunstwerk. Dat ervaar ik steeds als ik over het strand loop, of door het bos. Of als ik kijk naar de ondergrondse groei van bijvoorbeeld een tulp, en de bloemenpracht in alle verscheidenheid aan kleuren en structuren. Dat kun je als een expressie van de Schepper zien, dat zie ik ook zo. En zo wil ik ook naar mijn klanten kijken, de mensen aan de top van organisaties die ik tijdens een korte periode mag begeleiden – bij de eigen ontwikkeling, die van het senior team en uiteindelijk de hele organisatie raakt. Ik geloof dat we het meest lijken op de Schepper in de creativiteit die we hebben gekregen. Maar we hebben de meeste moeite als mensen met de uitvoering van onze goede intenties. Het omzetten van intenties in gedrag maakt dit vak zo fascinerend en zo moeilijk. We zijn wezens met de potentie om diepe en rijke relaties aan te gaan. Dat is een prachtige en tegelijkertijd een hele verdrietige potentie als je kijkt naar de wereld. Daarmee is ons werk een antidote, door goed met elkaar om te gaan. Niet alleen voor mensen in je eigen bubbel, maar juist ook bruggen te blijven slaan met mensen waar je minder contact of zelfs affiniteit mee hebt. Dit omdat de trend is dat deze bruggen steeds minder en korter worden. Dus: blijf jezelf ontwikkelen, en zoeken naar de grenzen van je eigen denken en begrip.”
‘Once you reach the boundary of your thinking, it is no longer your boundary’
Zo ziet Sander zichzelf ook als een werk-in-uitvoering, door de combinatie van zijn werk en PhD onderzoek naar de menselijke kant van executive teams – juist tijdens spannende veranderingen. “Ik heb diep respect voor iedereen die de moed heeft om professioneel, én persoonlijk in de spiegel te kijken. Ik wil ook mijn eigen ontwikkeling als mens blijven omarmen – met alles wat het leven mooi, rijk, pijnlijk en ingewikkeld maakt. Hoe moeilijk ook. Misschien is dat wel de kern: niet groter of beter willen lijken dan je bent, maar eerlijk durven worden over wat het leven, leiderschap en verandering werkelijk van je vragen.”
